《格鲁夫给经理人的第一课》读书笔记

这本书是很多企业家精读过的一本管理类书籍，豆瓣评分8.8。格鲁夫是英特尔的前CEO。今天是第2次看完这本书，感受比第1次要强烈很多，第1次读感觉并没有达到8.8分，现在再读一遍感觉确实能评分8.8，主要的点是他对很多问题进行了深层次的定性，是什么，对还是错，以及说到了很多具体战术行为。

1 经理人的产出

书中提到：

经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出。

这也是经理人和独立贡献者之间的本质区别。也就是说，经理人的产出，不仅是他自己亲自操刀完成的项目，也包括了他底下员工完成的项目。

为什么具体实施方案不是经理人出的，落地的代码也不是经理人写的，经理人的产出却包括了这些项目呢?

回答：因为这是不同维度的事情。第一层维度是独立贡献者，这个思维就是比拼代码是谁写的，方案是谁写的。第二层则是经理人，公司把这个团队当成是一个独立贡献者，而该经理人代表了这个部门，所以该经理人是这个部门所有问题的第一责任人，当然也对所有产出负责。

经理人的产出，讨论的不是level1 个人的事情，而是level2 团队的事情。

2 经理人的职责

在书中工作成熟度一节中，格鲁夫提到：

我必须再次强调，一个经理人最主要的职责，便是激发下属的最佳表现。

这里我倒觉得激发下属最佳表现只是路径，不是目标。目标应该是让整个团队的产出最大化。作为经理人，是整个部门集体的代表，更多的时间应该是思考如何让整个团队的集体产出最大化，而要让集体产出最大化，就很大程度依赖每个人的最佳表现。

经理人需不需要做具体的事情，例如出具体方案，具体coding?

我的看法是：看团队产出最大化是否需要。当团队产出最大化需要经理人挡住一些不良干扰，需要他思考团队方向出路时，他的重心就不是做具体的事情;当团队资源不足，需要经理人下场的时候，那也需要有冲锋在前的能力。

3 高杠杆率的活动

具体做什么事情能够让团队的产出最大化，事情有很多，例如书中提到很多经理人常见的活动：

判断与意见

执行的方向

资源分配的方式

检查错误

开展培训与协助下属在职业生涯的发展

传授课程

产品计划

沟通协调

书中提到了一个公式：

经理人的产出=组织产出加总=a×A+b×B+c×C+……”(a、b、c……代表管理杠杆率，A、B、C……代表各种管理活动。)

所以总的原则是：a.选择高杠杆率的活动 b.让这些活动发挥更高的杠杆率 c.加速每一项活动的执行速度。

总而言之，好好管理你的活动组合与杠杆率!把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。

并且要注意到，你在对一个方案说“是”的时候，你便在对其他事情说“不”。也就是说，当你承诺一件事情的时候，你便失去了做另外一件事情的机会。我们的资源有限，这种取舍难以避免。因此，我们必须培养出何时说“是”或说“不”的判断力和胆识。

4 信息的收集

书中也说到：要增强并且维持你吸收信息的能力。

这里引用毛主席的一段话：

指挥员的正确的部署来源于正确的决心，正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于周到和必要的观察，和对于各种侦查材料的连贯起来的思索。指挥员使用一切可能的和必要的侦查手段，将侦查得来的地方情况的各种材料加以去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里的思索，然后将自己方面的情况加上去，研究双方的对比和相互的关系，因此构成判断，定下决心，做出计划。

有了广泛的信息，也必须将经理人所知的传递给他的下属以及影响力所及的部门。除了告诉他们一些既成的事实外，经理人还必须告诉下属他的目标、优先的事项以及做事的方式。

所以说，有时候要不要参加一些会议，主要要看这些会议能否提供一些可能影响到自身或者自身部门后续发展的一些信息。

5 其他的一些战术方法

民主决策：

一般来说，经理人相比下属会参加更多的会议，获取到更多的信息，也会有更多的时间思考总结，从而一般而言做决策有更多的依据，相比下属也会有更高的正确性。但下属也有下属的优势，那就是下属自身就是一线，掌握第一手资源。因为经理人做出的决策也很可能脱离实际。所以才需要充分讨论，民主决策。

1on1沟通：

1on1是一个非常高杠杆率的活动。因为能够非常高效的定点互通信息，互相学习，统一思想，保证团队的动作不变形。

1on1可以聊一下 a.经理人向下同步高层信息 b.当前的重点工作和核心目标以及进度 c.下属提出创新想法和潜在问题。

频率上1个月至少1次，每次至少1小时。

沟通过程中也要做好笔记。

同步期望，避免绩效surprise：

书中绩效评估这块说到，很多人与最后的绩效评估感到：a.评估中所提供的意见不明确 b.信息模糊，评级或调薪不一致 c.没有指示应该如何改进 d.避免负面的评价 e.上司并不了解我的工作内容 f.只看到最近的表现 g.太多意想不到的事情。

这种问题的解决，主管应该事先搞清楚他对下属的期望，然后再以此来判断下属的绩效是否合乎期望。评估最大的问题在于经理人并没有列明对下属的期望，也并没有让下属知道经理人对他的期望，所以到最后才感到 surprise。

书中也说到，一个事情下属并没有干好，要么是不会，要么是不想。明确目标，明确事情的意义，对解决 ”不想“ 至关重要。知道为何而战，这也是战争时期红军战士所爆发出的强大战斗力的原因之一。

部门会议：

部门会议必须有计划的进行，与会人员需要知道要讨论什么。这里可以是：a. 目标 b.重点事项以及进度 c.上周工作情况 d.本周工作计划 e. 畅所欲言(可以谈一些工作上的细节，也可以提出一些未成形的提案)。

有哪些事情是在部门会议中谈的?只要涉及到2个以上的下属，那么就是会议讨论的议题。注意，但如果一不小心，会议变成只有两个下属之间的对谈时，经理人要赶紧站出来打断他们，告诉他们私下或以后再谈，然后进行下一个议题，让更多的人参与讨论。

经理人该在这样的会议中扮演什么样的角色?是引导会议进行，还是在旁观战?是密切关注会议的进展，还是直接参与发问并决策制定?答案是“以上皆是”。

最后开口：

自由讨论有些人情商太高，他们想要知道老板怎么想，或者大多数人怎么想，然后去支持可能获胜的观点。这个模式非常糟糕。

要得出正常的结论，一定要表达自己真实的想法，然后去碰撞。

公司全靠大家的共识是活不下去的，需要的是大家对决策的支持。

关于授权：

没有完备监督计划的授权等于渎职。授权绝对不是扔给下属一个事情，然后不管了，等到最后一刻要个结果。

监督可以通过随机检查的方式。频率的话：

可以按照人的维度，如果一个下属的工作成熟度高，那么检查的频率可以低些，反之可以高些;

可以按照事情的重要性维度，核心事情检查频率高些，反之低些;

可以按照事情的进度的维度，例如事情开始阶段可以高些，事情稳定推进阶段可以低些。

书中提到：如果一周内在一个下属身上花费2天时间，那么有干涉的嫌疑;如果一个下属只分到1个小时，那么可能有渎职的嫌疑。

注意自身的行为：

书中提到了几项不好的，负杠杆率的活动：

“愁云惨雾”。并马上影响到周围的人，很快整个部门都笼罩在一片愁云惨雾中。

“举棋不定”。一个经理人如果拖延了决策，通常会影响到其他人的工作。

上级干涉。通常来说，上级干涉表示上级用了太多技能性的指令(不管他是不是真的懂)。负杠杆率的产生来自这样的情况发生得太频繁时，下属可能因此变得畏首畏尾，渐渐失去了解决问题的直觉，并转而求助其上司。在这样的循环下，整个组织的产出必将减少，上级干涉理所当然地便是负杠杆率活动。

面对下属的不认同：

书中在绩效评估这里说到了，如果不满意绩效：

我个人十分强烈地认为：只要下属愿意采取行动改进就可以接受。人们在复杂的事情上很难有相同的意见。如果你的下属答应改进，你就该相信他的诚心。这里的关键词是“可以接受”——虽然你不是很满意。你当然希望看到下属心悦诚服地同意你的看法，但如果他不是完全同意，只要他愿意采取改进行动，你就不该再在这上面伤脑筋。

为了完成任务，你最需要的是下属愿意执行你决定的行动方案，至于他是否与你抱持同样的想法则在其次。期望别人凡事都和你想的一样其实并不是件好事，在工作上我们主要追求的是绩效，而不是心里舒不舒服。

这里得到的启发是：充分沟通，相互学习，执行第一，接受第二。可以接受下属不接受，但不能接受下属不执行。